Sette storie per non dormire: Alitalia (parte 2)

Avevamo concluso la prima parte della nostra trattazione ricostruendo gli eventi che portarono, alla fine del 1999, a bloccare il trasferimento dei voli internazionali da Linate a Malpensa. Il problema all’origine della sospensione, consistente nella valutazione d’impatto ambientale negativa emessa dal Ministero dell’Ambiente, venne affrontato nel marzo del 2000, con un provvedimento che limitava il numero dei voli da trasferire. Era in tutta evidenza una soluzione insoddisfacente, in quanto comportava la rinuncia a liberare Alitalia dall’aggravio di costi derivante dalla ripartizione dei propri flussi fra questi due aeroporti. Il mese successivo KLM esercitò il proprio diritto di recesso dall’accordo fra le due compagnie, accettando, pur di non unirsi ad Alitalia, di pagare una penale di 250 milioni di euro (penale che la portò vicina al fallimento!). La ragione addotta dal vettore olandese consistette nel mancato rispetto delle due condizioni stabilite per la fusione; e non c’è dubbio che esso dovette pesare moltissimo, soprattutto perché era scaturito non da difficoltà contingenti, delle quali si poteva ragionevolmente pensare che sarebbero state superabili in tempi brevi, bensì da una combinazione d’incapacità e di cattiva volontà della nostra classe di governo, che prometteva di continuare a creare problemi in futuro. Rimane tuttavia il sospetto che a dissuadere KLM sia stato anche il fatto che Alitalia, malgrado risultasse inferiore al partner sotto diversi punti di vista (consistenza ed anzianità della flotta a lungo raggio, proiezione internazionale, fatturato), avesse un valore di borsa doppio rispetto al suo: un fattore che ostacolava l’effettuazione di una fusione alla pari, ponendo invece la basi perché Alitalia assumesse un ruolo preponderante nella nuova società. Beninteso, non crediamo che gli olandesi siano divenuti consapevoli di questo problema solo nell’aprile del 2000; esso deve avere sempre costituito un fattore disincentivante, che però da solo (e quindi finché non venne a mancare la fiducia nella volontà e capacità del governo italiano di soddisfare le richieste loro avanzate) non bastava a far apparire indesiderabile la fusione, stanti i benefici che questa era suscettibile di arrecare.

In definitiva, sarebbe stato forse preferibile che la nostra compagnia di bandiera non si fosse posta l’obiettivo di rafforzarsi tramite quell’unione, ma avesse mirato in un primo momento a crescere autonomamente, approfittando della salita del valore delle sue azioni negli anni 1997-99 per collocarne una parte sul mercato e reperire così le risorse necessarie per il rinnovamento e il potenziamento della flotta. Seguendo una simile politica, oltretutto, essa avrebbe potuto affrontare con maggiore tranquillità il problema della ridefinizione del sistema aeroportuale milanese. Se poi in entrambi gli ambiti avesse conseguito dei risultati positivi, allora la combinazione fra l’avvenuta attenuazione del controllo statale, il varo dell’hub di Malpensa e il miglioramento della competitività dell’azienda avrebbe reso la prospettiva di una sua fusione con KLM decisamente allettante agli occhi di quest’ultima. Una volta stabilitesi queste condizioni propizie, pertanto, verosimilmente le difficoltà create all’intero settore dall’attentato alle torri gemelle avrebbero fatto cadere le ultime resistenze olandesi, inducendo KLM a perseguire la fusione con Alitalia anche al prezzo dell’assunzione d’un ruolo subalterno nel nuovo gruppo. D’altronde, nel 2004 la compagnia olandese si sarebbe fusa con Air France, mostrando così di ritenere tollerabili, nel nuovo contesto determinatosi, condizioni più sfavorevoli di quelle di cui lo sfumato matrimonio con Alitalia avrebbe comportato l’accettazione: difatti Air France era più grande dell’azienda italiana e non costituiva un partner ad essa complementare come sarebbe stata quest’ultima (avendo un hub nordeuropeo prossimo a quello di Amsterdam e mancando invece della proiezione mediterranea che Fiumicino assicurava alla nostra compagnia).

Giunta al nuovo secolo in condizioni finanziarie già non brillanti, Alitalia vide in seguito ulteriormente aggravarsi le proprie difficoltà, per effetto dell’impatto - temporaneo, ma grave - che ebbe l’attentato dell’11 settembre 2001 sul traffico aereo, della perdurante espansione delle compagnie low cost e della dispersione di risorse causata dall’incompiuta riorganizzazione della gerarchia aeroportuale, la quale continuò a connotarsi per l’utilizzo di Linate quale aeroporto internazionale e non vide neppure un ridimensionamento di Fiumicino. Il mancato depotenziamento dello scalo romano, peraltro, va ricondotto non soltanto alle pressioni politiche esercitate in tal senso e al blocco posto allo sviluppo di Malpensa, ma anche all’incertezza in merito alla sorte della compagnia. Infatti la sua difficile situazione faceva apparire necessaria la ricerca di un nuovo partner straniero, la cui identità era però suscettibile di incidere sulla scelta dell’aeroporto da destinare a sua principale base operativa: se si fosse trattato di una compagnia dotata di un hub non molto distante da Malpensa, difatti, allora tale ruolo sarebbe spettato per forza di cose a Fiumicino. 

Al peggioramento dei conti la dirigenza reagì operando dei tagli al personale e al costo del lavoro, che riuscì a far accettare ai sindacati proprio in ragione della gravità della crisi in cui l’azienda stava precipitando. Fu inoltre operata una significativa riduzione dei voli a lungo raggio. Quest’ultima decisione permise di contenere la spesa per l’ammodernamento della flotta: in quegli anni, difatti, si dovettero pensionare i vecchi Boeing 747 impiegati sulle rotte intercontinentali. Essa tuttavia finì per risultare controproducente proprio sul piano finanziario, in quanto determinò un ridimensionamento dell’attività maggiormente suscettibile di procurare profitti.

In parte, questa riduzione dei voli di lungo raggio fu perseguita nel quadro di un’integrazione con Air France, con la quale nel 2002 venne stipulato un accordo – presentato come “alleanza” – che pose Alitalia in una condizione di vassallaggio nei suoi confronti. Esso difatti portò alla sostituzione di molti collegamenti diretti con l’America con un’attività di convogliamento della clientela italiana verso Parigi, da dove essa proseguiva il viaggio tramite un volo della società transalpina. Giudicata a posteriori, una simile politica sembra essere stata concepita proprio per trasferire ad Air France i profitti che la presenza sul grande mercato nordamericano era suscettibile di procurare ad Alitalia; e ciò logicamente induce a sospettare che la complessiva politica di rarefazione della presenza italiana sulle rotte intercontinentali sia stata attuata, dietro richiesta del ceto politico, nell’intento di favorire le compagnie straniere a scapito della nostra. D’altronde, appare plausibile che la crisi del trasporto aereo ingenerata dall’attentato dell’11 settembre abbia indotto gli altri governi europei a premere su quello nostrano perché ponesse Alitalia in condizione di non potere più competere con le sue rivali, in modo da consentire alle seconde di compensare il restringimento del mercato conquistando nuove quote di esso a scapito della prima.

La fuoriuscita di Alitalia dalle rotte intercontinentali avvenne a una velocità tale che nel 2007 essa gestiva in tale ambito un numero di passeggeri pari a un terzo o un quarto di ognuna delle tre maggiori compagnie europee, con le quali all’inizio degli anni Novanta riusciva invece a rivaleggiare. Nel contempo, sulle rotte internazionali e nazionali essa divenne sempre più soggetta alla concorrenza delle compagnie low cost: nel 2006 la sua quota di mercato nel secondo di tali ambiti era scesa al 50 per cento. D’altronde la stessa Alitalia favorì tale processo, ridimensionando la propria presenza negli aeroporti regionali: un’ulteriore misura di contenimento delle spese che determinava anche perdite di ricavi. Il deterioramento della sua situazione finanziaria, perciò, procedette di pari passo con quello della sua posizione di mercato. Nel 2005 il governo ottenne dall’UE il permesso di erogarle un prestito, in cambio dell’impegno a cedere una parte del suo capitale; ma queste risorse aggiuntive furono presto consumate, senza che potessero venire utilizzate per finanziare un progetto di rilancio. L’azienda accumulava perdite a un ritmo elevatissimo.

In questo contesto di ripiegamento si consumò pure una clamorosa marcia indietro su Malpensa. Nella primavera del 2008, infatti, Alitalia dimezzò i voli che gestiva per mezzo di tale aeroporto. Ciò ovviamente si spiega con la perdita di passeggeri che stava subendo; sorprende però che non abbia approfittato di questo dimagrimento per rilanciare il progetto dell’abbandono di Linate, colmando i vuoti apertisi a Malpensa tramite un trasferimento di voli dal primo scalo al secondo. Probabilmente, una simile mossa fu resa inattuabile da persistenti pressioni politiche volte a salvaguardare l’aeroporto milanese; ma è anche possibile che ormai l’azienda guardasse al futuro con così tanto pessimismo da ritenere che da lì a qualche anno i propri traffici facenti capo all’area milanese si sarebbero ridotti a un livello tale da poter essere concentrati a Linate.

All’esplosione delle perdite contribuì anche il settore cargo, ovvero il ramo della società dedito al trasporto di merci. Questo, in precedenza fiorente, dopo il 2000 entrò anch’esso in crisi, per effetto di scelte aziendali infelici, come quella di disfarsi degli aerei che venivano utilizzati per sostituirli con altri, obsoleti e dalle caratteristiche meno adatte allo svolgimento di una simile attività. E’ chiaro che simili episodi rafforzano ulteriormente il sospetto che Alitalia sia stata intenzionalmente malgestita, allo scopo di minarne la competitività. D’altronde, ben quattro alti dirigenti di quegli anni - compreso un presidente e l’amministratore delegato responsabile dell’accordo con Air France - furono condannati, nel 2015, per avere portato l’azienda alla bancarotta tramite la dissipazione del patrimonio aziendale (concretatasi nel pagamento di salatissime consulenze e in innumerevoli altre spese ingiustificate).

Per la verità, si potrebbe anche avanzare un’interpretazione meno malevola (seppure di poco), imputando le scelte strategiche errate e gli sprechi di risorse a mera incompetenza e disonestà personale dei manager che se ne resero responsabili. Tuttavia, la stessa presenza ai vertici dell’azienda di manager incapaci è un fatto che appare sospetto: si potrebbe ritenere, difatti, che i governanti l’abbiano fatta amministrare a bella posta da personalità non in grado di adempiere in modo efficace ai propri incarichi. Assicurarsi che i dirigenti di Alitalia fossero privi delle competenze necessarie, d'altronde, non era difficile: bastava selezionare uomini provenienti da settori diversi dal trasporto aereo, e sostituirli abbastanza di frequente da impedire che nell’esercizio delle proprie cariche accumulassero l’esperienza di cui in partenza erano sprovvisti. Negli anni successivi al 2000 la gestione delle nomine della compagnia sembra essere stata informata proprio a simili criteri.

Forse qualche lettore, riflettendo su quanto detto sinora, vorrà farci notare che neppure una proprietà e una dirigenza animate dalle migliori intenzioni avrebbero potuto evitare di danneggiare l’azienda, in quanto le difficoltà finanziarie sorte con la crisi del 2001 le avrebbero obbligate a operare un ridimensionamento delle sue attività non molto dissimile per entità da quello che venne effettivamente realizzato. Noi tuttavia non condividiamo questo punto di vista, giacché riteniamo che persino in una situazione delicata come quella in cui Alitalia era venuta a trovarsi sarebbe stato possibile seguire una diversa strategia, consistente nel reperimento di risorse tramite una sua parziale privatizzazione. Vero è che, dal momento che la crisi deprimeva il valore della società agli occhi dei potenziali investitori, in quel frangente una simile operazione si sarebbe risolta in una sua svendita; ma a nostro avviso sarebbe stato comunque preferibile agire in tal modo piuttosto che perseguire una politica di riduzione dei costi più nociva che utile, in quanto foriera di ricadute negative sui profitti. Relativamente a tale strategia alternativa ci sono poi due importanti considerazioni da fare. La prima è che una classe di governo davvero lungimirante avrebbe intrapreso la strada della vendita di azioni Alitalia già nella seconda metà degli anni Novanta (come da noi ipotizzato poc’anzi), quando il valore delle medesime era ben maggiore. La seconda è che, se l’Italia degli anni Novanta avesse avuto un ceto politico di elevata levatura, allora la gestione della crisi di Alitalia sarebbe risultata assai più agevole, in quanto uno stato retto da una classe politica di tal fatta non avrebbe compiuto la mossa autolesionistica di ritirarsi dal sistema creditizio che venne effettuata all’epoca e quindi avrebbe potuto far entrare nel capitale della compagnia delle banche pubbliche (approfittando della capacità di investimento acquisita da queste ultime dopo il 1992, per effetto dell’abolizione del divieto per le banche di risparmio di detenere partecipazioni in imprese non finanziarie). Sussistendo tale possibilità, il governo allora sarebbe stato in grado di compensare il ridotto valore unitario delle azioni Alitalia vendendone una quota assai elevata, senza essere trattenuto dal timore di perdere il controllo dell’azienda; e in più, trasferendo tali azioni da un soggetto pubblico ad altri, non sarebbe stato realmente danneggiato dalla loro cessione a un prezzo ridotto.

Nel 2006, quando ormai la situazione di Alitalia era molto deteriorata e agli occhi dell’opinione pubblica poteva apparire giustificabile anche una misura estrema, il governo di sinistra all’epoca in carica avviò un dialogo con Air France-KLM, teso a realizzare una fusione che però, dati il dimagrimento e la crisi finanziaria della nostra compagnia, si sarebbe risolta nella sua acquisizione da parte del forte gruppo franco-olandese. Air France, ovviamente, era intenzionata a ridurre la nostra compagnia di bandiera a un mero vettore regionale, operante al proprio servizio: essa pretese così un taglio del 25 per cento della flotta di Alitalia e una forte riduzione della sua rete di collegamenti. Forse queste condizioni così sfavorevoli sarebbero state comunque accettate, stante il grado di sottomissione agli interessi stranieri di quei governanti; ma le elezioni anticipate del 2008 fecero prendere alla vicenda una direzione del tutto inedita, in quanto a vincerle fu la coalizione di destra, il cui leader Berlusconi aveva posto, in campagna elettorale, il tema della difesa dell’italianità della compagnia. Si giunse così alla vendita della società a un gruppo di investitori italiani.

Il nuovo governo promosse la formazione di una cordata costituita da Air One (un vettore privato nazionale, peraltro a sua volta in serie difficoltà, avente il 25 per cento del mercato interno), Banca Intesa e vari imprenditori italiani. Fra questi ultimi si contavano diversi beneficiari delle privatizzazioni effettuate negli anni precedenti, quali Colaninno, Benetton, Riva, Gavio e Pirelli: questi presumibilmente avevano accettato di far parte della cordata non perché ritenessero l’affare proficuo, ma per avere in cambio dal governo favori negli altri settori ex-pubblici in cui avevano interessi. D’altronde, sebbene Alitalia - come stiamo per spiegare - fosse stata liberata dai propri debiti, il suo rilancio avrebbe comunque richiesto cospicui investimenti, che i suoi acquirenti non avevano alcuna volontà di effettuare: si pensi che nel 2008 essi versarono nelle casse della Compagnia Aerea Italiana (la società da loro costituita per rilevare Alitalia) solo un miliardo di euro.

La cessione di Alitalia avvenne secondo modalità tali da farne un caso eclatante di subordinazione dell'interesse pubblico a quello privato (persino in un contesto quale quello della seconda Repubblica italiana, che da tale subordinazione era strutturalmente connotato): la compagnia venne divisa in due, lasciando i debiti, le attività non redditizie e il personale in esubero – quest’ultimo pari a quasi il 20 per cento del totale – a una società che rimase a carico dello stato (gli esuberi furono poi gestiti tramite il ricorso ad ammortizzatori sociali, finanziati in parte tramite un incremento delle tasse aeroportuali); alla flotta e agli slot – i diritti di occupazione spaziale e temporale delle strutture aeroportuali – da essa detenuti fu attribuito un valore assai inferiore a quello effettivo, in modo da ridurre il prezzo di vendita; tramite decreto fu impedito per tre anni all'Autorità Garante della Concorrenza di contrastare la posizione dominante assunta dall'azienda in seguito all'integrazione con Air One, che le aveva conferito il controllo pressoché esclusivo della rotta interna più redditizia, la Roma-Milano. Tutto ciò, va aggiunto, non valse neppure a tutelare la posizione di mercato della compagnia, giacché la citata riduzione del personale fu accompagnata da un ridimensionamento della flotta e quindi dei voli (di portata tale che nell’ottobre 2008 i passeggeri trasportati furono un terzo in meno rispetto a quelli dell’anno precedente); come pure non servì a mantenerla completamente italiana, in quanto i nuovi proprietari fecero subito entrare nel suo azionariato (come socio di minoranza, ma comunque con una quota tale da fare di esso il singolo azionista di maggior peso) proprio il gruppo Air France-KLM, avendo bisogno dei capitali e delle competenze che solo un grande operatore poteva fornire. Quella cessione determinò quindi tre ricadute – una forte contrazione del personale e dell’attività e la perdita della propria autonomia – analoghe a quelle che sarebbero scaturite dalla fusione con il gruppo franco-olandese. In effetti, se possiamo ritenere degne di fede le garanzie che erano state offerte da Air France nel corso della trattativa poi sfumata, dobbiamo concludere che l’accordo che fu trovato con la cordata nazionale fu addirittura meno favorevole di quello che sarebbe stato possibile stipulare con la società d’oltralpe. L’offerta da questa avanzata, difatti, prevedeva la presa in carico dei debiti di Alitalia, minori esuberi fra il suo personale, il mantenimento d'un maggior numero di rotte in ambito internazionale e l'effettuazione di più cospicui investimenti.

Un altro aspetto criticabile della privatizzazione fu rappresentato dalla fusione con Air One, che come detto era anch’essa in serie difficoltà. Di fatto, per quella via fu garantito il salvataggio di tale azienda, a beneficio del suo proprietario - il costruttore Carlo Toto - e delle banche sue creditrici (fra le quali spiccava proprio Banca Intesa, componente di primo piano della cordata acquirente). Alitalia, pertanto, fu liberata a spese dello stato dalle proprie difficoltà finanziarie per essere chiamata a farsi carico di quelle d’una società privata. Ciò ovviamente rese ancora meno conveniente per la nostra compagnia di bandiera la “soluzione nazionale” promossa e poi approvata della destra; ma forse fu proprio la volontà di salvare Air One e i suoi creditori a costituire la ragion d’essere di tale operazione.

E così, un’altra pagina ingloriosa della storia di Alitalia (o meglio: della sua gestione da parte del nostro ceto di governo) era stata scritta. Ad essa, però, altre ancora erano destinate a seguire.